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     Cómo decir que no diciendo que sí

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    Nemesis
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    Nemesis

    Desde : 09/01/2009
    He aportado : 24777

    MensajeTema: Cómo decir que no diciendo que sí   Mar Mar 10 2015, 16:15

    Cualquier persona que se encuentre integrando un equipo y liderándolo en el ámbito laboral, se debe enfrentar a situaciones en las que no hay más que reorientar a un colaborador por cuanto el trabajo que presenta no va en la dirección que consideremos óptima. Ni que decir tiene que se trata de un tema delicado en todas las ocasiones, muy frecuentes por otro lado, pero más si cabe cuando el empeño y la ilusión que haya depositado en el mismo dicho compañero sean elevados. En esos “complicados” movimientos, aparentemente negativos para la percepción del subordinado con mucha facilidad, suele un líder demostrar muchos de los valores que lo ensalzan como tal y que le hacen ganarse el respeto e incluso el aprecio de sus colaboradores.
    Es por ello que resulta de inapreciable valor considerar algunas tácticas que, con tacto estratégico precisamente, nos permitan afianzar el trabajo en el camino que nos interese de una forma asertiva, sin negar la mayor, sin decir que no, o que con un carácter positivo y cuasi afirmativo nos dejen comunicar aquello que se pretenda apuntar. De entre otras, os expongo cuatro posibilidades de aprender a decir que no diciendo que sí:
    a.-Apelando a la resilencia. En todo equipo bien engrasado existe ese sintomático carácter que imprime el haber superado juntos muchas situaciones de conflicto, resultando más fuertes a su salida y con un sentimiento maravilloso que todos han compartido. Si el problema es de enfoque general, usar éxitos pasados o fórmulas en las que el objetivo se consiguió con la aportación común, en la que esa persona estaba dentro del equipo, lógicamente, supone apelar a posiciones afirmativas que predisponen a entender el avance como, de nuevo, común. El colaborador agradecerá el “recordatorio” y la negativa quedará en un plano de fácil descarte si se propone como una vía en la que debe él seguir desarrollando su evolución para este nuevo caso, en el que el resultado final será otro definitivamente, pero igual de enriquecedor.
    En caso de que el colaborador sea nuevo, se debe aprovechar la ocasión para impregnarle de la experiencia que ya se tiene en el lugar. Con un grado mayor de receptividad si es una persona con ganas de integrarse, entenderá perfectamente que es una aportación de valor la que se le está regalando en ese momento y, además, una buena oportunidad para mejorar una fórmula de consabida validez y reafirmarse en el grupo o ante el líder, que suele ser un reto muy agradable de recibir para los nóveles o novatos. Estas reacciones hacen equipo por regla general. Seguro cuando el colaborador merece la pena.
    b.-Usando la comparación. Cuando alguien aporta una solución compleja en la que hay matices que no convenzan, que suele ocurrir en casi todas las disciplinas propositivas e, incluso en las analíticas, me atrevería a decir, y también en muchos de los casos de producción directa, es muy gratificante poder ofrecer ejemplos que “mejoren” el camino escogido por el colaborador, pues éste no reconocerá como un no cualquiera de esos aspectos ya que existe un sí implícito en el hecho de aceptar la vía como válida. Saltando con velocidad por encima de los aspectos positivos y con el reconocimiento que devenga justo para ellos, por supuesto, es bueno centrarse en aquellos otros que al entender del superior se deban retocar. Si se hace contraponiendo soluciones y no sólo negativas, se percibirá por parte del compañero las ganas de colaborar y se entenderán las sugerencias como puertas abiertas a la subsiguiente exploración, de nuevo responsabilidad del colaborador, en que entenderá dirigida su libertad y no coartada. Siempre es una opción que suma y de resultados asombrosos.
    c.-Valorando en condicional. Un tercer grado se da en la situación en que la propuesta en general está muy bien resuelta por parte del colaborador, tiene mucho de positivo y aporta una reflexión y una solución más que interesantes, pero que con todo y con eso, por alguna razón intuitiva o de criterio personal el líder considera que no es la apropiada para ese momento o ese cliente. El sí debe ser reconocido a nivel general de equipo, pues el trabajo y el trabajador lo merecen, pero es un caso en el que las modificaciones deberían producirse por las propias respuestas del colaborador ante las preguntas del líder, que debe ir “condicionando” las alternativas que se expongan por parte del colaborador hacia la línea que se pretenda reforzar, con preguntas del tipo ¿y si …? o ¿cómo crees que…? Es un punto delicado y que requiere cierta maestría, ya que no hay nada mal: tan sólo que no lo has hecho tú, líder, y puede que ciertos aspectos del cóctel total nada más los dispongas tú “in mente”.
    Si se adquiere habilidad en esta opción de decir que no diciendo que sí, hay que hacerlo con la satisfacción de que el nivel de nuestros colaboradores es casi idóneo para delegar totalmente en ellos facetas del equipo, algo que siempre debe halagar al líder porque su trabajo ha estado bien hecho y, si realmente lo es, no tardará en encontrar la ocasión de ponerlo en práctica para que el talento de su gente florezca.
    d.-Apelando a la asertividad. Por último, también debe contemplarse el caso en el que las personas que colaboran con nosotros no demuestren aceptar de buen grado las críticas, por muy positivas que éstas sean o por muy delicadamente que se realicen, usando cualquiera de las tres opciones descritas u otras a buen seguro más brillantes y que no alcanzo a nombrar en estos momentos. En esa situación sí que el líder debe explicar sin acritud y sin ningún tipo de condicionamiento cuál o cuáles son las vías que el contempla y por qué.
    Si la persona considera oportuno meditarlas, perfecto. Aprenderá dos cosas: la solución y a escuchar. Si no, pues no va a ser un buen elemento para el equipo y entonces debe meditar su continuidad el líder. No hay excepciones ni con el poseedor de un talento extraordinario, a mi entender, pues ese colaborador requiere otro recorrido probablemente.
     
    José Manuel Sánchez Serrano
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    Cómo decir que no diciendo que sí
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